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    2012-07-24 00:57    来源:凤凰科技

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    盛大文学CEO侯小强


        盛大文学CEO侯小强今日在第六届清华大学中国创业者训练营上表示,三分钟讲清商业模式是一个伪命题,有时候想明白的不一定做的通,做的通的才是商业模式,商业模式是在实践过程中产生的。

       
    侯小强表示,现在有些投资人特别热衷于让创业者三分钟介绍自己的商业模式,这是一个伪命题,有些东西想的明白不一定做的通。

       
    对于盛大文学用户付费的商业模式,侯小强笑称这是在迫不得已的情况下选择的一种“死法”,“盛大文学就是一群网络爱好者在晚上写小说,但是后来他们发现买服务器要花钱,作家养活自己要花钱,当时他们有两种死法,一种是没人出钱公司死掉,另一种是收费,事实上它成功了?!笔⒋蠊ゼ改曛?,通过收购的方式垄断了网络小说市场的90%。财报显示,盛大文学2011年全年营收7.01亿元,同比增长78.4%,毛利2.12亿元,同比增长227.5%。盛大文学已经成为支撑整个盛大公司盈利的新增长点。

       
    同时侯小强在点评国内互联网商业模式时表示,互联网的商业模式是先拿过来抄,抄完之后再烧,烧的过程中就搞低价策略,也不管这个事能否长久,然后再搞低价,只要一个人做得好,其他人都搞低价策略,把这个行业搞死之后,然后再去找其他的机会。

       
    侯小强总结了自己在创业和管理方面的经验:

        1
    、创业就是一个恐高的人被迫坐上过山车,当你遇到第一个困难的时候,有时候通?;岷芸志?,觉得过不去,但是很快会过去,但是很快一个更大的挫折;

        2
    、世界只有一种商业模式就是“双赢”,坑蒙拐骗不是商业模式;

        3
    、想得通的通常未必都是商业模式,做的通的才是;

        4
    、商业模式是摸索出来的,不是乌托邦,即便在批量生产天才的互联网,也是跌东倒西探索出来的;

        5
    、中国的商业模式天然的带有丛林的特质,上面有压的下面有挤的旁边有抄的;

       
    以下是盛大文学CEO侯小强演讲实录:

       
    侯小强:大家上午好!我没有做什么特别多的准备,大家想知道的都知道了。我在讲之前,先介绍一下,可能有些人不太了解,我们公司是2008年时成立的,这家公司主要是做版权的公司,我们有一套机制来搜集网友的小说,就是生产出版权,然后发到互联网等等平台,以百度为例,百度去年搜索最多的就是我们小说,百度流量第二大搜索来源其实就是小说,80%-90%搜索的都是我们的小说,中国移动有一个像音乐基地那样集成畅销书的手机阅读基地,他们基地50%的收入都是我们创造的。我们也有版权授权,像陈凯歌最近的《搜索》就是我们授权拍摄的,像去年几部当时收视冠军的电视剧作品的原著也来自我们,比如《裸婚时代》,《步步惊心》都是我们的原著。在2008年的时候,我们大概是5000多万收入,去年已经超过7亿人民币收入,成长还是不错的。那么我讲这个之前,我还是要讲移动互联网出现之后,我觉得它对于每个人的心理状态也好,对于很多事也好,我觉得大都有一个大的改变,像我以前其实是经?;岷兔教骞低?,也会参加很多演讲,但是我发现很多移动互联网用户,基本上都是足不出户,基本上都很宅,我想很多人都有这样的感觉,人的情绪也很容易急躁,而且也非常敏感,对很多事都非常敏感,包括在整个社交上也会有障碍,我是一个典型的移动互联网受益者、也是一个移动互联网的受害者,今天我没有站在一个特别大的讲台上,但是我感觉还是有一种说不出的感受,但是我还是愿意把我这些年来的一些感受,然后和大家进行分享。这个感受,我觉得对于创业者而言,有一个特别形象的比喻,我是一个特别强烈恐高的,有一次被一个朋友强行拉到过山车上,然后上去之后很恐惧,就抱怨我身边的人,当进入第一个从上往下冲的轨道时候,我就觉得自己不行了,承受不了,但是也过去了,第一个圈过去以后,紧接着第二个更大的圈子又来了,我非??只?,到最后的时候,我还是安然无恙地下来了,我觉得创业就是这样,有时候创业是被迫地走上一个过山车,当你遇到第一个困难的时候,有时候通?;岷芸志?,觉得过不去,但是很快会过去,但是很快一个更大的挫折、一个挑战又来了,对于一个创业者来讲,就像一个恐高的人坐上过山车一样的感受,大家要做好准备。接下来我就从几个角度跟大家交流一下我的感受,也不是特别成体系,就像我刚才提到的微博,我经常发微博,与我身边的人和事,在管理上出现的问题有关,我就简单地总结了一下,然后跟大家交流一下。

       
    第一,我先介绍一下商业模式。我觉得从本质上来讲,商业模式就是双赢和共享,你做销售、卖东西,不管是卖愿景也好、生活方式也好、产品也好,我觉得从产业链上来讲,从供求关系来讲,你必须要让你的商业模式双赢,能够让你的顾客也好、消费者也好满意,才能把这种销售模式持续下去。然后还有共享,你的股东也好、员工也好有一个共同共享的一个机制,昨天我看徐小平还说过一句话,如果一个企业不能把创业企业股权和员工分享,这就是一个国企,有点像稻盛和夫说的那样,要利他,当然利他是个更高的境界,要从别人的角度去帮助别人。我说的是双赢。

       
    接下来有一个问题就是商业模式。

       
    我举一个例子,投资人特别热衷于让你三分钟介绍你的商业模式,还有一个是在电梯里面遇到一个投资人,你怎么去卖你的公司?我觉得这都是一个伪命题,我觉得最开始做公司的时候,公司的商业模式不是能非常确定的,是不断摸索的。诺基亚最开始是做木材的,跟现在完全不一样,三年前和现在也完全不一样,三年前还是如日中天,到现在股价大跌,身边的人用诺基亚的都少了。有些想得明白的不一定做得通,想得通的东西,就是投资人在忽悠你,那你怎么可能用三分钟介绍清楚,比如腾讯,他们的商业模式现在也很清楚,一想就能想明白,但是商业模式都是在实践过程当中产生的。我再介绍一个例子就是现在互联网上的例子,刚开始做互联网的时候,谁就想清了10年到20年后的事情?我就说说盛大文学的模式,就是一群网络文学热爱者,在网上写他们的小说,写一阵子后,他们发现买服务器要花钱,作家养活自己要花钱,没有时间去写,编辑也没有专职的编辑,在这个时候没有钱买服务器怎么办,就是没钱了,他们就是做了一个探索,这时有两种死法,一个是没人出钱,这个公司死掉,另外一个死法是收费,然后看读者有没有愿意花钱看,这是一个很了不起的尝试,因为在中国的互联网模式都是免费模式,事实上我们付费阅读的模式成功了,以去年为例,去年有20个作家在我们平台上收入百万,有一个作家已经收入了六七百万了,所以像这种尝试是摸索出来的,而且中国的商业模式带有丛林的模式,但是并不是说要按照丛林法则去做。中国很多互联网的商业模式是先拿过来抄,抄完之后再烧钱,烧的过程中就搞低价策略,也不管这个事能否长久,只要一个人做得好,其他人都搞低价策略,把这个行业搞死之后,然后再去找其他的机会

       
    最后一点关于商业模式的是,形势很重要,我觉得在你选择做一个公司的时候,或者是考虑公司转型的时候,要考虑这个形势,前些时间有一个流传很广的浙商必读,其中有一条是每天要听新闻联播,当然这可能是网友的无心之作,房地产马上要山雨欲来风满楼了,你宣布进军房地产,那怎么做得成。所以基本上要把握这个势,如果你总是慢一拍,什么热就跟着做,等到做的时候就黄了,我觉得选择时机很重要,所以大家要去多看一些判断机会、判断形势、培养自己知觉、逻辑的一些书都可以,这是我想跟大家讲的商业模式方面。

       
    第二,投入产出比。一般创业的人都知道,我投了多少钱、花了多少钱,但是很多人会发现投入的赚不回来了,没有这个意识,在具体做事的时候,要注意有人力、财力等等,我有个朋友在网上办了一个淘宝店,淘宝本来是没有门面的,也没有店员,而他还租了个门面,自己雇了几个人,没到一年就全部赔了,所以很多人只要一有好的想法,就会投入去做,尤其是媒体人,容易一有创意就很投入,我看前几天王利芬也提到这点,所以这里面有一个跟大家分享的,我比较推崇稻盛和夫,有一个这样的经验,他的意思是说拔出一根毫毛,又可以变出一个孙悟空,实际上是说一个小的单元,怎么去管理它,投入产出比的管理机制,一个公司每天都在过山车,每天都遇到挫折,但是如果你没有现金流,总有一天会被卖掉,所以现金流这个问题非常关键,我希望大家在做的时候,要考虑这个投入产出,考虑现金流,这是一个非常关键的问题。

       
    接下来我要介绍价值观,我觉得基本上来讲就是一个价值观和方法论的问题。因为通常来讲价值观都是来自于宗教体系,你可以看《了凡四训》,其实就是投入和得到的果实,就是付出即得到,西方的韦伯写了一本书特别有名,叫《基督教伦理和资本主义精神》,就是讲欧洲对价值观和宗教观的影响,这个价值观,我觉得不可否认,另外一个是方法论,在方法论里面,我要提到笛卡尔论方法,他说当一个人在森林里迷路了怎么办?他说实际上你往任何一个方向都可以走出去,关键是贵在坚持,但是不能一会往东一会往西。所以我觉得价值观是按方法论的基础,我在做一些东西的时候,都是从付出即得到,还有坚持这两个方面来做,当然价值观也要根据企业文化,我觉得企业文化这些东西,是我们在做公司我们和团队去强调的,也是和我们的合作伙伴需要强调的。

       
    实际上在易经里面有吉卦,也有凶卦,但是有一卦是无往而不利的就是谦挂,我这里跟大家分享一个例子,我当时2004年在新浪的时候做副总编,当时我是分管房产、汽车、教育、视频等等很多领域,当时就有人让我做博客,当时我们也不知道博客到底是什么东西,当然你首先要写这个博客,然后再了解博客怎么运营。当时作家余华写了一本书《兄弟》,要做宣传,我当时也管读书频道,我就请他来做宣传,请他写博客,然后他就写了,写了以后就是国庆七天,他说有6000多人看,我说如果能请10个名人这么来写,这个博客就可以做,当时是请几个人,不像现在所有人都开博客,当时做活动的时候,很多人都不愿意开博客,我当时分管的领域比较多,认识的各界名人也比较多,我就请了潘石屹他们,然后我说第一得原创、第二得有自己的理念,后来潘石屹帮忙写了,他又给我拉了很多人,后来在博客上第一篇非常有名的文章,就是他请的洪晃写的,实际上我讲到这里的意思就是说,我在新浪博客积累了很多名人人脉,朋友关系不错,很多人的书现在是给到盛大文学出版,韩寒的书、余丹的书,蔡康永的书都是交给我们,我很感谢他们。我当时在新浪工作时就有一个观念,是这些人是帮我们的,新浪是大平台,有人认为这些人很多都是求我们来帮忙宣传的,我觉得不是这样,人家是贡献,给新浪给公司做贡献,提供话题,帮我们做大,凡是被我听到抱有别人来找我们帮忙这个观念的编辑,一定毫不客气地开掉,应该是别人帮我们公司做那么多事,并不是别人求我办事,所以我后来都非常坚持,我到现在都和这些朋友非常紧密的互动,就是说你不要把自己看得太高,很多企业的领导人都认为自己是英雄,我还听说有些互联网的领导人都把自己抬得很高,尤其是像民营企业家特别容易有这样的毛病,我刚才讲了只有一谦才能无往而不利,还有我特别喜欢说的一句话,就是我们要做一个现实主义的理想主义者,而不能做一个理想主义的现实主义者,我们要知道什么实用,就是你做的东西不能超越现实,我还见过一个很小的公司,他一上来就搞404那一套,要求一切要符合什么什么流程,到最后都失败了,他这么小的公司不能够承受。很多职业经理人在创业的时候,特别容易犯这个毛病,一切都要讲流程,但是很难成功。

       
    另外一个是方法论。一个是选择,就是我们在做一个事的时候,你得去选择一个上行的行业,不要说我们做企业,就算一个员工跳槽,也得找一个上行的岗位、上行的行业,如果你找不到这样的行业,比如有的人跳槽,我原来就有一个同学,他在98年的时候就赚了六七千块钱,到现在还是这么多,因为他每次跳槽都是跳到一个落后行业,所以选择特别重要;第二个就是围绕目标做事,我跟大家讲了方法论、大家觉得这是理论,这些都是废话,但是真理都在废话中,很多人做事的时候,走着走着会忘了自己要干什么,一开始是要赚客户,可是做着做着去赚口碑了,很多人都有这样的毛病,很多小公司只有三瓜两枣的,但这个也想做,那个也想做,像邓小平说的“黑猫白猫,抓到老鼠就是或猫”,毛泽东说的不以攻城掠地为目标,我的目标就是消灭敌军,把你这个军队都杀光,这个城就是我的,这个目标一定要实用,因为你总共就那么多精力,根本管不了那么多;还有排列、排序,排重也非常重要,你得去分解你的目标、合并同类项,这个也非常重要;这里面我还想讲的是滚雪球,要滚大雪球,先要有核。我们在做文学的时候,要找到核是什么;像MySpace就是这样,它最开始都是通过一群喜欢音乐的乐评人组织起来,但是到最后这个核却找不到了,比如说开心网最开始的时候也找到了这个核,他的创始人也是我的同事,是新浪网的一批编辑,开始提了很多意见,做起来了;还有就是节奏,如果一个小公司,别人一夜之间就知道你了就很开心,其实也危险。有的人一开始把劲都使上了,我比较赞成慢热,其实就像广东人煲汤一样,也像超女一样,在最开始04年的时候,大家不知道,从05年到慢慢的火起来,但是到06年的时候,开始新闻炒得遍地都是,主要是节奏问题。

       
    在管理上我也有两个观念要和大家分享一下,一个观念就是员工的成长管理。我最近无论是和身边的朋友来讲也好,还是从经典著作也好,都是在说员工培养的问题。像海底捞很多人都知道,海底捞的张勇,有一个企业目标,很多人的目标是我们企业明年要赚10个亿,但是张勇说我的企业目标就是让员工成长,通过授权、帮助、机制来帮助店主,不是说你赚了多少钱,而是看员工的成长度,像它的几个副总,可能最开始都是连银行卡怎么办都不知道的人,没上过大学,但是现在这些人走的时候,张勇说我把一笔钱放在那,如果你要是想离开海底捞,那么我给你两个选择,一个是给你800万现金,一个是给你一个和海底捞同等规模的店让你运营。他们的保安要帮助别人停车,有一次出事了,像一般的店都是员工自己承担,但是海底捞却是由企业承担,因为这是工作,我跟我们的人事部门讲,在员工最困难的时候,不要把他推出去,就是说你要在人家最困难的时候帮助他,他就能真正参加到一个企业的文化建设当中去,同样一句话,包括稻盛和夫也都讲过,当然不是所有的企业目标都是围绕员工成长,但是如果一个企业能够真正把员工成长落实下去的话,我觉得这个企业会成功,你让每个员工能够成长、独当一面,企业就能做好。有的企业不允许员工犯任何错误,其实不犯错误不可能,没有一个企业会一帆风顺,除非是你的运气太好了。

       
    现在大家去看中国,是大政府、小社会,很多企业也都喜欢这样,其实管理首先是服务,你需要什么,管理层往往就是召之即来、挥之即去的,你要让员工成长,培养他们并不是说自己去放养,而是在培养过程中去发现问题,你得去帮他们找一片好草地。有些民企,管理员工就像管理仇人一样,觉得每个员工都是一个坏蛋,都是一个黑五类,这些问题在民营企业里不同程度的存在,这个需要改进,各位是创业者,是老板,要考虑这个问题。

       
    还有一个是沟通,我最主要讲的是直言有讳。像一个老板不喜欢一个员工,就要直接坦诚的告诉他为什么,我现在发现很多老板都是越不满越不说,但是会借别的事情来发作,同级之间也是这样,越来越有沟通障碍,不沟通了,所以沟通里面有两个最主要的东西,一个是主动,很多人在沟通上不主动,很多人不喜欢这个人,就不沟通,我说这是重要而不喜欢做的事,也要做。另外一个是一定要主动,必须要主动,还有一个是直言有讳,就是既要坦诚,同时也要顾忌别人的面子,比如有些民营企业家,他把过去三五年员工犯的事都举出来,这个不对,我觉得在跟员工沟通的时候,既要直言,也要考虑一下,因为他是你的子弟兵,你是班主任,他是学生,你不能看到这个学生做得不好,就想怎么就怎么骂,其实我跟人力资源部也说过,我认为人力资源部不是成本部门,应该是利润部门,它是创造价值的,我把人员拉进来,给他5000块钱,但是他要给我创造8000块钱的利润,只不过它的成功率比PE回报率要高,我们的人力资源部要把员工当甲方,把你当乙方,你要懂得怎么去照顾员工,我在这里面分享的就是直言有讳。

       
    最后一个是情商。我们也看过情商的那本书,我也邀请大家读《情商》这本书,通俗的讲就是两个东西,就是克制自己,了解别人。很多人不知道克制自己,特别是民营企业的老板,在座的都是创业者,克制自己的情绪也好、克制自己的欲望也好,各个方面都需要克制,对企业家来讲要讲究,对领导来讲更要讲究;另外一个就是与人交往,有些人要多理解别人,一个人在做事业的时候不能只想自己不想别人。Facebook上市,据说扎克伯格敲完钟就回去工作了,人家说你看他多好,但是它股价定的高,你都赚了,投行也赚了,但是IPO进入的股东每个人都跌20%-30%,这就不叫双赢。

       
    领导力我就不讲了,时间快到了。最后我代推荐大家几本书,因为我也是做出版的,我们是中国最大的数字出版公司,也是中国最大的民营出版公司,我也喜欢看书,这些书我百看不厌,也使我受到很大启发,《卓有成效的管理者》、《基业长青》《赢》《六项精进》等等,谢谢大家。

       
    主持人:谢谢侯小强先生,下面是提问环节,请有疑问的同学举手。

       
    同学:我想问一下,您在讲这个的时候,和其他嘉宾有明显不同,有一点哲学的味道,我想问有关管理的两个难题跳过去了,因为这些方面都是我们创业者需要突破的,您能否再针对这两个难题再补充一下,就是不知和做的难题。

       
    侯小强:知行合一,我非常推崇王阳明这个人,我举一个例子,就是有一个国王的亲戚搞叛乱,他有正好在那个去平乱,然后皇帝说没有做过打仗的梦,然后就去江西平乱,但是这个时候,王阳明已经把这个人抓了,抓了之后,平乱就不太可能,然后皇帝太监说你把这个人放了,王阳明就不干,皇帝很生气把他革职,流放到贵州去,最后王阳明就想通了,一切都要想通,一切都做得到。我刚才讲的管理的两个问题,一个问题是不知,不知可以从一些经典著作中也好,从别人经验教训中也好来学习,尤其是从别人的教训中也能学到很多东西,但是很多成功者只讲他们的成功,其实他们也有很多挫折,所以第一点是你必须要去学习和了解很多,比如别人的挫折也好,教训也好,你要去了解。

       
    第二个是知行不一。关键要做到知行合一,很多人都不能做到知行合一,所以大家要去多学习,像身边的企业家也好,他们会给你很多心得,像很多书本上的内容就像机会一样,等在这等你和它相遇,实际上是寻找一个知的问题,举一个例子,你知道要以员工的成长为目标,但是你在操作过程中,你对员工想怎么骂就怎么骂,这就叫知行不能合一,第二是他知道这个认知,但是操作不下去,就有点像毛泽东说王明的想法一样,实际上那是教条主义。

       
    同学:我想问一下目前的近来形势还是很不好,很多企业都在裁员,刚才你对员工非常关心,在现在经济环境不好的时候,怎样看待裁员?要如何安抚员工?

       
    侯小强:我觉得从投入产比来说,有两个方面,一个是要把员工融入到企业文化当中去,很多员工走了之后,弄得仇人一样,如果他离开之后能保持联系,作为企业文化的一部分。她能理解你,现在国家宏观形势不好,企业经济状况不好,必须得裁员,我觉得这是企业家的使命,企业家的使命第一就是让这个企业成为赢利组织,所以一般的员工是可以理解的,一个是当他走后,你要对他坦诚,如果条件好,你可以欢迎他再回来,我觉得第一方面就是当他走了之后,你还是要把他纳入企业管理因素。

       
    第二是对留下来的人而言,怎么能够让员工理解、成长的一个方式,很多员工对一个企业不满,也有方方面面的原因,像我刚才推荐的一本《九型人格》的书,员工性格都不一样,有的员工只能以鼓励为主,有的员工不能说他好,你必须用一个小鞭子抽他,所以包括文化也好,企业目标也好,我刚才讲情商,必须建立在你对员工性格认知的基础上,这是一个最基本的方法,我觉得你要分析出员工、企业的目标,要找出适合这个员工的发展之路,同样是一个组织,文化应该是差不多的,但是在有的团队里面,每天都干活到9点、10点不愿意走,每天都很快乐;另外一个组织,我们公司就是这样,有的组织八九点都不愿意走,有的组织一下班整理整理视频、资料的才走,也有这样的人,就是对员工的人格一定要有清晰的认知,否则用同样的一套办法去管理是不行的,所以这是一个比较复杂的问题。

       
    同学:我有两个问题,一个是关于文学分析,您做盛大文学的时候,其实我在盛大文学之前,就接触了像晋江文学、起点这样的名牌,但是也还有小规模的文学网站,像湘滨文学网做了八九年,我还接触过在原创文学里面的小网站,我不知道您作为这个行业里做得比较好的企业,对于小企业的发展有什么建议?

       
    侯小强:我身边有很多人都在做这样的事情,他们是学校里面的老师,钱都是自己掏。我觉得是这样,像这种做得比较好的,我们是做文学的,我们愿意考虑一下投资机会,因为现在的环境和过去也不一样,比如早期开始的网站开始做也盗版,但是当时没有这种概念,现在不能这么做了。昨天有个同事在不断给我打电话,说有个盗版网站的管理人员被抓了,来求情,我昨天下午在开管理层会的时候,还在讲这个事情,我们的目的不是要国家去抓谁,而是为了解决盗版的问题,关键是和气生财,但是环境确实不一样,四五年前是一个样子,现在又是一种样子,所以现在的难度确实比以前大,我的建议是你们还是要找一些投资或者融资的机会,像我们前年并购的时候,小说阅读网一点收入都没有,去年的收入到了七八千万,就两年时间,第一是我们把一套商业模式移植过去了,第二是给它钱要它买版权,我们给他们投广告,给他们设计品牌等等,我们还把它一部分渠道接管过去,现在整个盛大文学收入最大的渠道一个是无线,无线是前年1月份开始做,去年已经达到1.7亿元,就是你打渠道、打品牌,帮助他们去做,我觉得今天这个组织的用意也在于此,就是让投资人和企业家多搭建几个品牌,我们还是愿意投资,我觉得机会还是会有的。

       
    主持人:谢谢,下面最后一个问题。

       
    同学:您做的是文化产业,在全国来说是一个比较有名的企业,我想问在二三线城市,人才和创意没有页式的情况下,人才和机会都有哪些机会?

       
    侯小强:我觉得对于这个问题不太了解,因为从文化上来讲,它这个高地也好、包括人文习惯也好、经历也好,我通常认为文化在大的城市,可能机会比较多一些,因为文化这个东西一定是集中的,因为文化是多元的,包括价值观、方法、思维方式的基础上,它就是要有一个大的结构才能产生,而且它也比较依赖于经济,包括这些势,所以我按照通常的理解来讲,我只能说在大的城市、大的有文化传统的,像北京和上海就比较好,但是北京做文化产业就比上海更好,因为它的资源更集中,人们的意识也更强一些,所以大城市的机会更多一些,小的城市机会也少一些,但是我不了解,没有一个结论。

       
    主持人:谢谢侯小强先生的精彩演讲。我们今天上午的主题演讲就结束了,下午的主题是天使投资人谈创业。

     

     

     

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